Estratégia não é meta, orçamento ou plano de ação. É escolha, posicionamento e renúncia. Neste artigo, André Victória mostra como a ausência de uma estratégia competitiva faz com que o orçamento apenas reproduza o passado e porque transformar informação em escolhas estratégicas é essencial para construir o futuro do negócio.
Artigo publicado originalmente no Hotelier News em agosto/2026.
Chegamos ao terceiro e último artigo desta série, criada como conteúdo preparatório e de alinhamento ao Hotel Trends Conference, que foi realizado nos dias 2 e 3 de sembro de 2026, em São Paulo.
No primeiro artigo, tratei da Tomada de Decisão; no segundo, da Análise Crítica. Caso ainda não os tenha lido, basta acessar os links disponíveis nos títulos da frase anterior.
Neste terceiro artigo, abordarei a Estratégia de Negócio, ou Estratégia Competitiva, como também é frequentemente chamada, embora os conceitos apresentem diferenças importantes.
De forma simples, a estratégia de negócio estabelece onde “jogar”, que valor entregar e como transformar esse valor em resultados. Já a estratégia competitiva define como vencer no espaço escolhido.
Imagine um hotel que decida concentrar sua atuação nos viajantes corporativos regionais, operar com uma estrutura enxuta, ampliar as receitas de alimentos e bebidas e reduzir a dependência das OTAs. Essas escolhas compõem sua estratégia de negócio.
Sua estratégia competitiva poderia ser tornar-se a opção preferencial desse público por meio de uma localização conveniente, atendimento personalizado, agilidade no check-in, condições especiais para empresas locais e um relacionamento direto que concorrentes “mais padronizados” tenham dificuldade de reproduzir.
Em síntese, a estratégia de negócio define o empreendimento que queremos construir e a estratégia competitiva define as razões pelas quais ele será escolhido e terá um desempenho superior.
Não foi por acaso que escolhi a Tomada de Decisão e a Análise Crítica como temas dos dois primeiros artigos. Essas são competências indispensáveis à formulação de uma boa estratégia.
Mas antes de avançarmos, é preciso esclarecer o que efetivamente significa estratégia, pois poucas palavras são tão utilizadas, e ao mesmo tempo tão banalizadas no ambiente corporativo quanto “estratégia”. Frequentemente, ela aparece como sinônimo de planejamento, objetivo, ação ou simples intenção.
Estratégia, entretanto, é algo mais profundo. Pressupõe escolhas difíceis, posicionamento, prioridades, visão de longo prazo e, sobretudo, trade-offs, isto é renunciar a determinadas possibilidades para concentrar esforços naquilo que realmente pode produzir valor e diferenciação.
Em algumas de minhas palestras, costumo destacar dez equívocos mais frequentes em relação ao entendimento do que é estratégia:
- Confundir estratégia com objetivos ou metas
“Nossa estratégia é aumentar as vendas em 20%.”
Aumentar as vendas é uma meta. A estratégia deve explicar por meio de quais escolhas esse resultado será alcançado.
- Confundir estratégia com ações táticas
“Precisamos de uma estratégia para postar no Instagram.”
Publicar nas redes sociais é uma ação. Ela pode apoiar a estratégia, mas não constitui, isoladamente, uma lógica competitiva.
- Confundir estratégia com missão ou visão
A missão expressa a razão de existir da organização e a visão indica onde ela pretende chegar. A estratégia estabelece as escolhas que permitirão percorrer esse caminho.
- Tentar oferecer tudo para todos
Apresentar a ausência de foco como uma “estratégia diversificada” é outro erro. Estratégia exige escolhas, inclusive, e talvez o mais importante, decidir o que não fazer.
- Confundir estratégia com orçamento
O orçamento deve ser a tradução financeira das escolhas estratégicas. Sem uma lógica competitiva que o oriente, limita-se a distribuir recursos e projetar números.
- Tratar medidas de sobrevivência como estratégia de crescimento
Ações emergenciais de preservação de caixa podem ser necessárias, mas são corretivas. Elas não substituem as escolhas capazes de sustentar o crescimento futuro.
- Confundir estratégia com plano operacional
Um roadmap mostra o que será feito e quando. A estratégia precisa explicar por que essas ações criarão valor e fortalecerão o posicionamento da empresa.
- Copiar os concorrentes
Observar os concorrentes é necessário. Reproduzir suas ações, porém, não cria diferenciação nem oferece ao cliente uma razão própria para escolher o seu hotel.
- Confundir estratégia com políticas internas
Políticas orientam comportamentos e decisões internas. Podem apoiar a estratégia, mas não substituem as escolhas relacionadas ao posicionamento, à criação de valor e à alocação de recursos.
- Confundir estratégia com metas de curto prazo
A estratégia deve orientar as decisões do presente, mas não pode se limitar ao próximo mês ou trimestre. Sua função é construir coerência e posicionamento ao longo do tempo.m
Você deve estar se perguntando agora: mas por que dedicar este último artigo justamente à estratégia?
Porque o Hotel Trends Conference é, essencialmente, uma iniciativa voltada à análise de informações e à tomada de decisões sobre o futuro dos negócios, especialmente nos horizontes de médio e longo prazos.
Para aproveitar um evento dessa natureza, não basta assistir às apresentações ou acumular informações. É preciso analisar criticamente o que está sendo apresentado, compreender seus impactos e transformar conhecimento em decisões que fortaleçam a estratégia do negócio.
Há ainda uma razão muito objetiva: estamos entrando no período de elaboração dos orçamentos para o próximo ano. Essa, aliás, era a vocação original do evento, que até o ano passado se chamava Hotel Trends Orçamentos.
E aqui surge uma questão fundamental: o que representa um orçamento elaborado para um negócio que não possui uma estratégia competitiva definida?
Ele pode até ser tecnicamente consistente e apresentar contas perfeitamente equilibradas. Ainda assim, será essencialmente uma projeção financeira sem direção estratégica.
A estratégia deveria orientar perguntas fundamentais como:
- Em quais clientes e mercados devemos concentrar nossos esforços?
- Por que seremos escolhidos?
- Que diferenciais precisamos desenvolver?
- Quais capacidades merecem investimentos?
- O que devemos reduzir, abandonar ou fazer de maneira diferente?
Sem essas respostas, o orçamento tende a reproduzir a estrutura e o desempenho do ano anterior, distribuir recursos conforme pressões departamentais, estabelecer metas sem explicar como serão alcançadas e promover cortes lineares que podem comprometer justamente os diferenciais do negócio.
Todo orçamento carrega alguma estratégia, mesmo que involuntariamente, isso é verdade. Ao manter despesas, aprovar investimentos e definir metas, a empresa revela suas prioridades. Sem uma estratégia explícita, porém, essas decisões formam uma orientação difusa, fragmentada e muitas vezes incoerente.
Na hotelaria, projetar aumento da diária média, da ocupação ou da receita direta não constitui uma estratégia. O orçamento precisa refletir as escolhas que produzirão esses resultados: segmentos prioritários, posicionamento, canais, proposta de valor, padrão de serviço, política comercial e capacidades a serem desenvolvidas.
Sem isso, as metas são apenas números desejados.
Se o seu empreendimento ainda não possui uma estratégia claramente definida, está mais do que na hora de enfrentar essa questão.
Como consultor especialista no tema, posso afirmar: a estratégia é o elemento divisor de águas entre um orçamento que apenas projeta o passado e um orçamento que direciona recursos, sustenta escolhas competitivas e constrói deliberadamente o futuro do negócio.