Decidir melhor exige método. Papéis claros, informações adequadas, autoridade definida e compromisso com a execução tornam a gestão hoteleira mais ágil, consistente e competitiva.
Artigo publicado originalmente no Hotelier News em julho/2026.
Motivado pela leitura do recente artigo sobre o que está no radar dos CEOs da hotelaria brasileira, publicado no Hotelier News, e pela proximidade do Hotel Trends Conference 2026, resolvi iniciar uma série de artigos sobre temas correlatos. O primeiro deles trata de uma das atividades mais críticas da gestão: a tomada de decisão.
Na maior parte do tempo, o gestor hoteleiro está decidindo, refletindo sobre decisões ou mobilizando recursos para executá-las. Em um setor marcado por alta intensidade operacional, pressão por eficiência, experiência do cliente e rentabilidade, poucas competências têm impacto tão direto sobre o desempenho do negócio.
Vivemos a era dos dados, da inteligência artificial e de uma compreensão mais sofisticada sobre vieses cognitivos. Em tese, esse seria o ambiente ideal para melhorar decisões. Na prática, porém, a ambiguidade do mundo atual e a complexidade das organizações continuam tornando o processo decisório lento, fragmentado e muitas vezes ineficaz.
Estudos da McKinsey indicam que gestores dedicam, em média, 37% do seu tempo de trabalho à tomada de decisões, e que grande parte desse tempo é percebida como ineficaz. Menos da metade dos entrevistados afirma que as decisões são tomadas em tempo hábil, enquanto 61% dizem que ao menos metade do tempo gasto nelas é mal utilizado.
Velocidade e qualidade não precisam ser opostas
O maior desperdício está no processo decisório invisível
A ideia de que decisões rápidas são necessariamente decisões ruins é enganosa. A velocidade só compromete a qualidade quando falta método. Quando há clareza sobre papéis, autoridade, informações necessárias e critérios de decisão, as organizações conseguem decidir melhor e mais rapidamente.
O problema mais comum não é apenas o excesso de reuniões, mas a falta de distinção entre informar, discutir e decidir. Reuniões sem dono da decisão, sem autoridade clara ou sem objetivo definido consomem tempo e geram frustração. Em temas estratégicos, o debate robusto é indispensável: decisões relevantes exigem questionamento, defesa de pontos de vista e segurança para discordar. A agilidade deve vir da clareza do processo, não da exclusão de perspectivas importantes.
Nas decisões transversais, que envolvem várias áreas, o processo disciplinado é tão importante quanto o debate. É preciso explicitar objetivos, indicadores, responsáveis, entradas e saídas de cada decisão. Reuniões recorrentes sem finalidade decisória clara devem ser revistas ou eliminadas. Quando esse desenho é bem coordenado, as decisões melhoram, o uso do tempo gerencial se torna mais eficiente e as equipes ganham produtividade e foco.
Cada decisão pede um mecanismo diferente
Nem todas as decisões são iguais. As de alto risco demandam debate profundo; as transversais exigem coordenação e disciplina; as delegadas precisam de autonomia com limites claros. Tratar todas da mesma forma cria lentidão, retrabalho e resultados inconsistentes. O primeiro passo para melhorar a tomada de decisão é, portanto, classificar o tipo de decisão antes de escolher o processo.
Empoderamento exige fronteiras, capacidade e responsabilidade
As decisões delegadas costumam ser mais frequentes e rotineiras, mas seu efeito acumulado é enorme. Quando a responsabilidade fica com quem está mais próximo do trabalho, as respostas tendem a ser mais rápidas, melhores e executadas com maior eficiência. Isso também aumenta engajamento e senso de responsabilidade.
Delegar, porém, não é simplesmente repassar problemas. A autonomia eficaz exige deixar claro o que pode ser decidido, quando escalar, quais competências são necessárias e quais consequências estão envolvidas. Sem essas fronteiras, o empoderamento vira ambiguidade.
Também é vital criar um ambiente em que as pessoas possam “falhar com segurança”. Isso não significa tolerar descuido, mas permitir que decisões tomadas dentro de limites definidos sejam tratadas como aprendizado. Quando a organização diferencia erro honesto de negligência, os funcionários ganham confiança para agir. Sem essa segurança, evitam decidir, escalam tudo aos superiores e recriam o gargalo que a delegação pretendia eliminar.
Compromisso de execução vale mais que consenso
Uma decisão aprovada não é necessariamente uma decisão implementada. Após a escolha, o objetivo não deve ser unanimidade, mas compromisso real com a execução. Concordâncias formais ou votações superficiais não bastam se não houver responsabilidade clara, recursos alocados e acompanhamento dos riscos.
Em culturas orientadas ao consenso, esse ponto é especialmente importante. Pessoas podem concordar em público e agir de modo desalinhado depois, seja por interesse próprio, falta de convicção ou ausência de clareza sobre prioridades. Por isso, líderes precisam transformar decisões em compromissos explícitos: quem fará o quê, até quando, com quais recursos e com quais indicadores de sucesso.
Boas decisões também precisam estar conectadas à estratégia e à criação de valor. Quando metas, incentivos e orientações não estão alinhados, equipes podem tomar decisões racionais para seus próprios objetivos, mas prejudiciais ao todo. Cabe à liderança explicar o contexto estratégico e reduzir os silos, tema que será retomado em outro artigo desta série.
Conclusão
Decidir melhor deixou de ser apenas uma virtude individual do gestor e passou a ser uma competência organizacional. Na hotelaria, a qualidade das decisões depende menos de líderes heroicos e mais de sistemas claros: quem decide, com quais informações, em que prazo, com que autoridade e com qual compromisso de execução.
A velocidade, portanto, não precisa ser inimiga da qualidade. Quando cada tipo de decisão recebe o mecanismo adequado, a organização reduz desperdícios invisíveis, melhora o uso do tempo gerencial e aumenta sua capacidade de responder a um ambiente cada vez mais ambíguo.
No fim, a pergunta decisiva para os líderes hoteleiros não é apenas se estão tomando boas decisões, mas se estão construindo uma organização capaz de decidir bem repetidamente. Essa pode ser uma das vantagens competitivas mais relevantes dos próximos anos.