Ser Hoteleiro é uma questão de missão

Ser hoteleiro vai além do glamour da profissão. Diante da rápida expansão do setor e da formação abreviada de novos gestores, o artigo defende a combinação entre juventude, experiência e sabedoria para fortalecer as lideranças.

Artigo publicado originalmente em novembro/2024.

“Vida de Champagne e salário de Cerveja”.

Essa frase era muito usada por alguns para definir a profissão de hoteleiro na época em que ingressei no mercado de trabalho.

Será que isso mudou?

Claro que exceções sempre existiram em relação à remuneração, mas talvez não devessem ser tão raras. Isso é comum em qualquer profissão, eu sei, mas tendo a acreditar que na hotelaria o funil é mais apertado que o normal. É até admissível que as funções de entrada sejam remuneradas da forma que são, pois são encaradas como passageiras na evolução da carreira, mas as de meio da estrutura, sem dúvida, merecem melhores condições, pois muitos param ou atuam nelas por muito mais tempo. Além do que, a meu ver, são talvez as mais importantes.

Fato é que a grande maioria das posições de um hotel tem uma remuneração pouco atrativa quando comparadas a outras atividades profissionais. Além disso há ainda a questão da, agora polêmica, jornada 6x1, e a quase inexistência de finais de semana, feriadões e datas comemorativas como Natal, Réveillon e outras. São todos dias de trabalho normal, na medida em que os hotéis funcionam 24x7x365 (366 em anos bissextos).

Então o que nos leva a trabalhar na hotelaria?

Será que é a tal “Vida de Champagne”?

Sobre essa, de fato é curioso ver como a maior parte das pessoas que está pensando em entrar, ou que está começando, ou mesmo que já atua na profissão, foi atraída justamente pelo glamour que ela tem. E isso não é um “chute”, pois minha afirmação se baseia nas histórias dos muitos entrantes e hoteleiros atuantes que conheço (e não são poucos).

No último dia 09 comemoramos o Dia do Hoteleiro e olhando atentamente as postagens sobre o tema aqui no Linkedin, ficou claro o quanto esse aspecto do glamour é forte. Quase todas as postagens apelam para imagens sedutoras de ambientes bonitos, charmosos e sofisticados, funcionários e clientes felizes e sorridentes, gastronomia, lugares fantásticos, enfim, quem não se deixaria encantar?

“It is all showbiz! É preciso encantar!” me disse outro dia um amigo que já atuou no segmento, sobre um artigo que compartilhei com ele, dando conta da forma especial que um hotel estadunidense costuma tratar seus colaboradores.

No final das contas, o que ocorre mesmo é que muitos optam por assumir o “sacrifício” em um ambiente estimulante e glamouroso, ao invés de passar oito horas por dia, de segunda à sexta-feira, numa rotina pouco emocionante, dentro de uma fábrica ou de um escritório convencional, em muitos casos abrindo mão de uma remuneração melhor.

Além do que, há poucas barreiras de entrada na hotelaria, ou seja, qualquer um pode se tornar um hoteleiro (numa carreira bem mais longa até o topo, é fato), desde que esteja disposto a começar pelas funções de base e investir na sua formação à medida que evolui. Afinal, as exigências em relação aos entrantes são mais de cunho comportamental do que de formação e especialização. Até porque, na maior parte dos casos, o aprendizado de fato se dá na prática. Não nos esqueçamos:  a profissão de hoteleiro não é regulamentada, não sendo necessário qualquer diploma para praticá-la, o que, a propósito, é um aspecto que considero extraordinário na profissão: ela é muito democrática.

Por outro lado, dada essa característica, ocupações como essa tendem a pagar remunerações mais baixas, principalmente nas funções de entrada.

Mas enfim, o que falei até aqui já é mais do que sabido, bem disseminado, comentado e devidamente debatido, e eu quero ir mais além.

Na realidade, eu quero falar sobre um aspecto que julgo de vital importância para que um hoteleiro seja bem-sucedido, principalmente nas funções de liderança, e que acho que infelizmente tem sido relevado de uns tempos para cá. Refiro-me à experiência.

Há alguns dias, no Linkedin, uma amiga me chamou a atenção para esse post abaixo.

Eu até tinha lido o post (e me sentido bem desconfortável), mas os comentários, num primeiro momento, não. Minha amiga então me alertou: “O que me impressionou não foi nem isso (o post em si). Foi a quantidade de profissionais, alguns deles eu até conheço, comentando e suportando o post”.

De fato, são muitas reações demonstrando empatia e reforçando as críticas ao segmento: 2048 curtidas, 300 comentários e 67 compartilhamentos. Isso é um muito acima da média.

Seria então essa a “nova” realidade da hotelaria?

Será que o Champagne (Vida de Champagne, lembra?) teria estragado e se tornado “imbebível”?

Brincadeiras e exageros à parte, concordo com minha amiga que me alertou para o caso, acho que há mesmo algo esquisito (para dizer o mínimo) em relação à hotelaria.  

E vou me atrever aqui a arriscar uma hipótese.

Começo por convidá-lo a ler os números globais da indústria hoteleira brasileira do quadro abaixo:

O número de hotéis quase dobrou!

O que isso significa?

Significa que a demanda por hoteleiros também praticamente duplicou nos últimos 20 anos.

Isso sem considerar aqueles que se aposentaram e os que decidiram mudar de segmento, além do fato que já em 2004 enfrentávamos uma escassez de “profissionais prontos”, principalmente gestores, nessa área. Lembro disso porque estava na Académie Accor, e um dos nossos maiores desafios na época era descobrir como ajudar o RH da Hotelaria a suprir a demanda por gestores nos Ibis, que começavam a “se multiplicar” em ritmo acelerado.

Pensemos então num quadro mais amplo, em relação à hotelaria brasileira:

De onde vieram esses novos gestores?

Qual era o perfil deles?

De que maneira foram formados?

Que tipo de experiência tiveram a oportunidade de acumular ao longo desses anos?

Fato é que muitos gestores tiveram seu processo de formação abreviado e acabaram assumindo posições gerenciais sem o tempo adequado de maturação, tendo que lidar com situações complexas e inesperadas sem a devida “experiência”, ou seja, sem “a perícia, que adquirida por meio de aprendizado sistemático se aprimora com o correr do tempo”. Percebam que o tempo é fundamental nessa equação.

Destaco também que, como em qualquer outra atividade profissional, há sempre bons e maus gestores, logo, deve haver um processo normal de exclusão que se dá por seleção. Só que, em relação a isso, considere-se que quando há pressa e limitada disposição de recursos, a linha de corte geralmente fica mais frouxa e difusa.

E como se isso não bastasse, o “mercado” aproveitou esse movimento de incorporação da nova geração para um ajuste (na verdade uma redução) da remuneração do nível gerencial da atividade.

O resultado foi a ascensão de uma geração de gestores bem mais jovens, menos preparados, muitas vezes inseguros e em muitos casos menos comprometidos com os desafios normais do trabalho e da gestão diária de um hotel. Em relação a esse último ponto, vale destacar ainda o quanto isso pode se agravar consideradas as características atribuídas às gerações mais recentes (Y, Z e Alpha).

Por outro lado, não há como negar, com a disseminação da hotelaria econômica e padronizada, houve também uma simplificação das exigências da função gerencial. A complexidade da gestão de um hotel econômico é bem menor do que a de um hotel posicionado na metade mais alta da escala de classificação hoteleira.

Mas ainda assim, mesmo em hotéis “mais simples” e padronizados, os elementos de estresse naturais da atividade permanecem inalterados: a tensão oriunda do tempo sempre exíguo para realização das muitas tarefas simultâneas, a necessidade de tomada de decisões rápidas sobre questões e contextos inesperados, a forte cobrança por resultados, o atendimento de reclamações, os clientes abusivos, as equipes a serem mais bem preparadas, a grande demanda por resolução de conflitos, e outros tantos.

A experiência faz toda a diferença para uma atuação mais assertiva nesse cenário. E como se costuma dizer sobre ela: experiência, só quem a tem. Ou seja, é algo subjetivo, não dá para repassá-la de um a outro. Só o tempo e a vivência de situações reais é que nos dão o conteúdo interno necessário para enfrentar com mais serenidade os desafios que se colocam no caminho da gestão de maneira geral, a na gestão de hotéis, em especial.

Mas há um elemento que pode e deve ser somado ao tempo e à vivência, que potencializa e qualifica enormemente o aprendizado oriundo da experiência: o acesso à sabedoria.

Há que se mesclar em meio a esses jovens aqueles que tenham mais saber, aqueles que acumularam conhecimentos e que agem com mais temperança, reflexão e sensatez.

E há várias formas de fazê-lo, seja contratando aposentados que querem voltar à ativa para posições de contato com os clientes (pessoas mais velhas tendem a ser mais pacientes e a lidar melhor com situações de conflito, assim como costumam ser mais respeitadas na condição de atendentes),  mesclando chefes e gerentes de mais idade em meio aos mais novos e, ou proporcionando apoio do tipo aconselhamento, através de coaching provido por profissionais mais experientes e formados para esse fim (esse mercado tem se desenvolvido muito). Sem esquecer, é claro, a importância da intensificação dos programas de formação gerencial, um necessário investimento, infelizmente, ainda praticado por poucas empresas do setor.

Acho que o mercado errou na dose e na execução da renovação e o resultado está aí.

Ainda está em tempo de ajustar a trajetória!