A hotelaria adota tecnologias criadas por outros setores, mas pouco inova em sua própria organização. O artigo aponta a rigidez hierárquica e departamental como obstáculo ao engajamento e propõe a organização por processos como oportunidade real de transformação.
Artigo publicado originalmente em novembto/2024
Você deve estar se perguntando: Mas como falta de inovação se os hotéis vivem inovando?
Fato é que as inovações divulgadas pela hotelaria, ou não são inovações de fato, ou são provenientes de outros segmentos, e a hotelaria só as incorpora.
Note que o título diz “da Hotelaria” e não “na Hotelaria”.
Vamos checar isso?
De onde vieram as grandes mudanças ocorridas no segmento nos últimos anos?
A grande revolução do modelo de distribuição dos hotéis, ocorrida nos últimos vinte anos, foi um movimento que ocorreu a partir das .com do setor de tecnologia. A hotelaria não criou o modelo online de distribuição, aliás, em grande medida, acho que a hotelaria gostaria que isso não existisse, dados os altos custos que os grandes players do segmento cobram por seus serviços.
As soluções de inteligência de gestão de infraestruturas, que hoje possibilitam, dentre outras questões, um consumo energético menor e mais sustentável, é fruto das empresas de automação predial e de eficiência energética.
Os avanços em termos de técnicas, equipamentos e produtos de higienização foram criações das empresas do segmento de limpeza.
A redução dos custos de energia elétrica a partir da sua compra em um mercado aberto de comercialização de energia foi provocado pelas empresas desse mercado.
A revolução do conceito de meios de hospedagem e do modelo de negócios hoteleiro promovido pelo Airbnb, foi criação de três empreendedores que nunca tiveram qualquer relação prévia com a hotelaria.
O modelo de multi-propriedade que é uma evolução do modelo de condo-hotéis, e que hoje impulsiona boa parte do desenvolvimento e do lançamento de novos empreendimentos, foi criado e é capitaneado pelo segmento imobiliário.
O franchising, que hoje representa a maior parte do modelo de gestão e negócios das grandes redes hoteleiras foi criado, como o conhecemos hoje, pela Singer (fabricante de máquinas de costura) em 1850.
As facilidades tecnológicas dos hotéis e apartamentos inteligentes são criações do segmento de tecnologia, que provoca os hotéis para a mudança e inovação, e não o contrário.
E nem preciso falar das inovações que estão chegando e por vir, baseadas no uso a Inteligência Artificial, que como diz o nosso grande cientista Miguel Nicholelis, “não é inteligente e muito menos artificial”.
Enfim, esses são alguns bons exemplos para ilustrar o que digo sobre a hotelaria não inovar. Menos mal que o setor é disposto a acolher as inovações externas.
Você já deve ter lido em algum lugar que a hotelaria é muito tradicional, não?
Pois é, essa é de fato uma verdade sobre o segmento.
A questão é que isso hoje tem um enorme custo, dada a crise que o setor está vivendo e a necessidade urgente de promover uma verdadeira inovação.
Me refiro aqui à “Crise de Hoteleiros”, aquilo que o mercado se refere como a “crise da mão-de-obra” ou a “crise da mão-de-obra qualificada”.
Fato é que, principalmente os jovens não querem mais trabalhar na hotelaria. E pior ainda, aqueles que trabalhavam na hotelaria e que, dada a experiência da pandemia, tiveram que deixar seus empregos nos hotéis e descobrir outras alternativas, não querem mais voltar para ela. No Brasil a falta de pessoas para preencher vagas na hotelaria é grave, e na Europa, ainda mais, o que tem levado a hotelaria a querer automatizar a maior parte dos seus serviços.
Será essa a solução? Hotéis de autoatendimento? Hotéis com contato humano mínimo? Hotéis sem hoteleiros?
Não consigo ver a prática da hospitalidade sem pessoas “dos dois lados”.
Muitos alegam que a hotelaria deixou de ser interessante porque paga baixos salários e tem jornadas de trabalho muito longas e sacrificantes, passando por finais de semana e feriados. Não acredito que a hotelaria volte a ser atrativa, como mercado de trabalho, se os salários forem melhorados e alguém descobrir a fórmula mágica da jornada menos sacrificante, porque esses são fatores higiênicos (Teoria dos Dois Fatores de Hetrzberg). Eu suspeito que a raiz do problema seja outro e tenha relação com o “tradicionalismo” já citado. E acho que isso se mostra de forma mais evidente na estrutura organizacional dos hotéis, e na cultura hoteleira que lhe é resultante.
Eu diria que é uma questão burocrática!
O sistema de organização dos hotéis valoriza excessivamente a hierarquia e as regras. Isso é tão sério que até hoje, algumas equipes dos hotéis ainda são chamadas de Brigadas.
Até que ponto o modelo de organização do trabalho baseado em Departamentos definidos por especialidade contribui para a fluidez dos processos de prestação de serviços?
Até que ponto organizar os profissionais em “castas de especialização” ajuda-os a se desenvolverem como hoteleiros no sentido mais amplo?
Até que ponto os profissionais, principalmente aqueles que atuam mais distantes dos hóspedes, conseguem enxergar a real contribuição daquilo que fazem, para o resultado do serviço no qual estão envolvidos?
Por detrás de cada resposta desses questionamentos há um fator motivacional (Teoria dos Dois Fatores de Hetrzberg) comprometido, seja ele, autonomia no trabalho, responsabilidade, reconhecimento, ou sentimento de crescimento profissional e pessoal.
A forma como a hotelaria está organizada para prestar seus serviços, mais do que um paradigma, se tornou um dogma, que mina o engajamento e a satisfação dos seus profissionais com o trabalho.
Pra mim aí está a maior oportunidade de inovação do segmento. Uma inovação que certamente contribuirá para tornar a hotelaria novamente atrativa.
Participei de uma iniciativa nesse sentido, quando da abertura dos hotéis Sofitel na Costa do Sauípe. Na ocasião, estruturamos as equipes por Processos e não por Departamentos. Infelizmente, o insucesso geral do empreendimento fez com que a iniciativa fosse considerada negativa e uma das razões do seu mal desempenho, o que não se mostrou verdadeiro, visto que o ajuste da estrutura, que ocorreu numa segunda etapa, em nada mudou o cenário.
O erro maior em relação a iniciativa, reconheço, foi sem dúvida escolher a oportunidade errada para testá-la. A implantação de Sauípe já era, por si só, suficientemente difícil e complexa. Não era o momento para acrescentarmos mais um elemento de dificuldade.
Não obstante, tivemos um enorme aprendizado com a experiência. Dentre tantos benefícios que eu poderia enumerar aqui sobre o modelo de Organização por Processos (o que talvez até faça em um artigo específico), eu gostaria de destacar aqueles que os próprios colaboradores do empreendimento da época costumam declarar: o sentimento de pertencimento que tinham em relação às suas equipes, a abertura que tinham para colocar suas contribuições para a melhoria do seu trabalho, principalmente em relação ao processo no qual atuavam e o sentimento de conexão que tinham como resultado daquilo que faziam, ou seja, com o produto ou serviço entregue aos hóspedes. Aliás, adoraria que aqueles que viveram essa experiência, e que leem esse artigo, que se disponibilizem a contar um pouco do que foi atuar num hotel em que as equipes eram organizadas por processos e não exclusivamente por departamentos. Por favor, usem o espaço de comentários para isso.
Enfim, acho que há aí uma grande oportunidade de inovação DA Hotelaria. Cabe então aos hoteleiros a curiosidade de querer saber do que se trata um Organização por Processos e criação de espaços para testá-la em seus hotéis.
Chegou a hora dos hoteleiros inovarem!