A análise crítica equilibra intuição e razão, questiona premissas e confronta vieses. Essa pausa reflexiva evita decisões impulsivas, reduz retrabalho e torna as escolhas mais consistentes.

Artigo publicado originalmente no Hotelier News em julho/2026.

Dando sequência à série de artigos que antecedem o Hotel Trends Conference 2026, este texto aprofunda um ponto central do artigo anterior. Se decidir melhor depende de papéis claros, método e compromisso de execução, a análise crítica é o mecanismo que dá qualidade a esse processo antes da escolha. No primeiro artigo, o foco esteve na decisão como competência organizacional. Agora, o foco passa a ser a etapa que sustenta essa competência: analisar melhor para decidir com mais consistência.

Costuma-se dizer que uma boa decisão deve ser racional. Essa afirmação é verdadeira, mas incompleta. Decidir bem não significa eliminar as emoções, como se elas fossem sempre inimigas da razão. Significa reconhecer que emoção e pensamento lógico participam do mesmo processo, e que a qualidade da decisão depende do equilíbrio entre esses dois elementos.

A neurociência ajuda a explicar essa relação. Estudos com pessoas que sofreram lesões em áreas do cérebro responsáveis pelo processamento das emoções, demonstraram que elas podem manter a inteligência e a capacidade lógica, mas ainda assim apresentam grande dificuldade para decidir coisas cotidianas, como que roupa vestir, por exemplo. Sem o “peso” emocional atribuído às alternativas, elas não conseguem priorizar, escolher ou agir com clareza. Isso prova que não há escolha sem a participação das emoções.

A Teoria dos Marcadores Somáticos

A Teoria dos Marcadores Somáticos, desenvolvida pelo neurocientista António Damásio, oferece uma contribuição importante no entendimento desse fenômeno. Segundo a teoria, experiências anteriores deixam marcas emocionais que funcionam como sinais de alerta rápidos, quando estamos diante de uma nova escolha, ou seja, elas fazem com que algumas opções pareçam arriscadas e outras, promissoras. Esses sinais não decidem por nós, mas contam com uma função de ordem prática, eles nos ajudam a reduzir o universo de possibilidades.

O problema surge quando confundimos esses sinais com verdades absolutas. Uma sensação de desconforto pode indicar um risco real, mas também pode refletir apenas medo do desconhecido, ou preconceito, ao passo que o excesso de confiança pode ser, na verdade, apego a experiências positivas passadas. Por isso, a emoção deve ser vista como um alerta, não como uma sentença. Ela aponta algo que merece atenção; cabendo à análise crítica verificar se esse alerta faz sentido.

A análise crítica entra justamente nessa etapa e complementa o processo. Ela organiza a reflexão, questiona suposições, compara alternativas, identifica riscos e busca evidências. Em vez de perguntar apenas “o que eu sinto em relação a isso?”, ela acrescenta perguntas como: quais os dados sustentam essa decisão? Que hipóteses estamos assumindo? O que pode dar errado? Que perspectivas ainda não foram consideradas?

Esse cuidado é necessário também porque todos nós estamos sujeitos a vieses, as distorções sistemáticas do nosso pensamento. Eles são uma espécie de “atalhos mentais” que ajudam o cérebro a economizar energia no processamento diário de informações, mas que nem sempre conduzem a boas conclusões. O viés de confirmação, por exemplo, nos leva a valorizar apenas informações que reforçam aquilo em que já acreditamos. O viés de ancoragem faz com que a primeira informação recebida pese mais do que deveria. Já o viés de disponibilidade nos faz superestimar acontecimentos apenas porque lembramos deles com facilidade. Esses são apenas alguns exemplos de uma lista enorme de armadilhas que a nossa mente cria naturalmente.

O cérebro opera em dois modos

O psicólogo e economista Daniel Kahneman popularizou a ideia de que o cérebro opera em dois modos: um sistema rápido, intuitivo e automático; e outro mais lento, analítico e deliberado. No cotidiano, dependemos muito do modo rápido, pois ele torna a vida viável e “mais fácil”. No entanto, decisões relevantes, especialmente aquelas de maior impacto para pessoas, negócios e organizações, exigem a ativação do modo mais reflexivo.

Na prática, isso começa com uma pausa intencional. Antes de decidir, é preciso criar espaço para pensar melhor. Essa pausa permite buscar dados adicionais, ouvir opiniões diferentes, revisar premissas e separar fatos de impressões. Não se trata de adiar decisões indefinidamente, mas de evitar que escolhas importantes sejam tomadas no impulso, sob pressão ou com base apenas em narrativas convenientes.

Esse ponto é especialmente relevante em reuniões voltadas à tomada de decisão. Como discutido no artigo anterior, muitas organizações confundem informar, discutir e decidir. Quando encontros estratégicos se limitam a apresentações resumidas, poucas perguntas e aprovações quase automáticas, perde-se a oportunidade de testar ideias, identificar fragilidades e considerar informações que poderiam mudar o rumo da decisão.

Cabe aos líderes criar condições para que o debate seja mais produtivo. Isso inclui conectar a decisão aos objetivos da organização, deixar claros os critérios de escolha, estimular perguntas difíceis e convidar pessoas a defenderem pontos de vista diferentes. Práticas como o “advogado do diabo” e o “pré-mortem” ajudam a revelar riscos ocultos e a combater a chamada “conspiração da aprovação”, quando todos concordam por conveniência, receio ou respeito excessivo à hierarquia.

Para que isso funcione, é preciso haver segurança para discordar. O debate crítico não deve ser confundido com conflito destrutivo. Quando conduzido com respeito, ele amplia a qualidade da decisão, pois agrega experiências, conhecimentos e percepções diversas. Assim, a análise crítica ajuda no processo decisório, resultando em escolhas mais bem fundamentadas.

Em síntese, decidir bem não é escolher apenas com a razão nem apenas com a intuição. É permitir que as emoções sinalizem o que merece atenção e, em seguida, submeter essas impressões ao exame cuidadoso da análise crítica. Essa prática reduz a influência dos vieses, qualifica o debate e fortalece a capacidade da organização de decidir bem repetidamente.

Conclusão

A conclusão é clara, as organizações que desejam tomar decisões melhores precisam cultivar ambientes em que pensar criticamente seja parte natural do processo. Isso exige tempo, método, diversidade de perspectivas e coragem para questionar. A análise crítica não elimina a incerteza, mas reduz a chance de erros evitáveis e aumenta a qualidade das escolhas. Pode parecer o caminho mais longo, porque demanda pausa, debate e revisão de premissas; no entanto, é justamente esse “longo caminho curto” que evita retrabalho, decisões frágeis e custos maiores no futuro. Ela é o elo entre a estrutura do processo decisório e a qualidade da decisão tomada. Em um cenário cada vez mais complexo, essa talvez seja uma das competências mais importantes para líderes e equipes.

Decidir melhor exige método. Papéis claros, informações adequadas, autoridade definida e compromisso com a execução tornam a gestão hoteleira mais ágil, consistente e competitiva.

Artigo publicado originalmente no Hotelier News em julho/2026.

Motivado pela leitura do recente artigo sobre o que está no radar dos CEOs da hotelaria brasileira, publicado no Hotelier News, e pela proximidade do Hotel Trends Conference 2026, resolvi iniciar uma série de artigos sobre temas correlatos. O primeiro deles trata de uma das atividades mais críticas da gestão: a tomada de decisão.

Na maior parte do tempo, o gestor hoteleiro está decidindo, refletindo sobre decisões ou mobilizando recursos para executá-las. Em um setor marcado por alta intensidade operacional, pressão por eficiência, experiência do cliente e rentabilidade, poucas competências têm impacto tão direto sobre o desempenho do negócio.

Vivemos a era dos dados, da inteligência artificial e de uma compreensão mais sofisticada sobre vieses cognitivos. Em tese, esse seria o ambiente ideal para melhorar decisões. Na prática, porém, a ambiguidade do mundo atual e a complexidade das organizações continuam tornando o processo decisório lento, fragmentado e muitas vezes ineficaz.

Estudos da McKinsey indicam que gestores dedicam, em média, 37% do seu tempo de trabalho à tomada de decisões, e que grande parte desse tempo é percebida como ineficaz. Menos da metade dos entrevistados afirma que as decisões são tomadas em tempo hábil, enquanto 61% dizem que ao menos metade do tempo gasto nelas é mal utilizado.

Velocidade e qualidade não precisam ser opostas

O maior desperdício está no processo decisório invisível

A ideia de que decisões rápidas são necessariamente decisões ruins é enganosa. A velocidade só compromete a qualidade quando falta método. Quando há clareza sobre papéis, autoridade, informações necessárias e critérios de decisão, as organizações conseguem decidir melhor e mais rapidamente.

O problema mais comum não é apenas o excesso de reuniões, mas a falta de distinção entre informar, discutir e decidir. Reuniões sem dono da decisão, sem autoridade clara ou sem objetivo definido consomem tempo e geram frustração. Em temas estratégicos, o debate robusto é indispensável: decisões relevantes exigem questionamento, defesa de pontos de vista e segurança para discordar. A agilidade deve vir da clareza do processo, não da exclusão de perspectivas importantes.

Nas decisões transversais, que envolvem várias áreas, o processo disciplinado é tão importante quanto o debate. É preciso explicitar objetivos, indicadores, responsáveis, entradas e saídas de cada decisão. Reuniões recorrentes sem finalidade decisória clara devem ser revistas ou eliminadas. Quando esse desenho é bem coordenado, as decisões melhoram, o uso do tempo gerencial se torna mais eficiente e as equipes ganham produtividade e foco.

Cada decisão pede um mecanismo diferente

Nem todas as decisões são iguais. As de alto risco demandam debate profundo; as transversais exigem coordenação e disciplina; as delegadas precisam de autonomia com limites claros. Tratar todas da mesma forma cria lentidão, retrabalho e resultados inconsistentes. O primeiro passo para melhorar a tomada de decisão é, portanto, classificar o tipo de decisão antes de escolher o processo.

Empoderamento exige fronteiras, capacidade e responsabilidade

As decisões delegadas costumam ser mais frequentes e rotineiras, mas seu efeito acumulado é enorme. Quando a responsabilidade fica com quem está mais próximo do trabalho, as respostas tendem a ser mais rápidas, melhores e executadas com maior eficiência. Isso também aumenta engajamento e senso de responsabilidade.

Delegar, porém, não é simplesmente repassar problemas. A autonomia eficaz exige deixar claro o que pode ser decidido, quando escalar, quais competências são necessárias e quais consequências estão envolvidas. Sem essas fronteiras, o empoderamento vira ambiguidade.

Também é vital criar um ambiente em que as pessoas possam “falhar com segurança”. Isso não significa tolerar descuido, mas permitir que decisões tomadas dentro de limites definidos sejam tratadas como aprendizado. Quando a organização diferencia erro honesto de negligência, os funcionários ganham confiança para agir. Sem essa segurança, evitam decidir, escalam tudo aos superiores e recriam o gargalo que a delegação pretendia eliminar.

Compromisso de execução vale mais que consenso

Uma decisão aprovada não é necessariamente uma decisão implementada. Após a escolha, o objetivo não deve ser unanimidade, mas compromisso real com a execução. Concordâncias formais ou votações superficiais não bastam se não houver responsabilidade clara, recursos alocados e acompanhamento dos riscos.

Em culturas orientadas ao consenso, esse ponto é especialmente importante. Pessoas podem concordar em público e agir de modo desalinhado depois, seja por interesse próprio, falta de convicção ou ausência de clareza sobre prioridades. Por isso, líderes precisam transformar decisões em compromissos explícitos: quem fará o quê, até quando, com quais recursos e com quais indicadores de sucesso.

Boas decisões também precisam estar conectadas à estratégia e à criação de valor. Quando metas, incentivos e orientações não estão alinhados, equipes podem tomar decisões racionais para seus próprios objetivos, mas prejudiciais ao todo. Cabe à liderança explicar o contexto estratégico e reduzir os silos, tema que será retomado em outro artigo desta série.

Conclusão

Decidir melhor deixou de ser apenas uma virtude individual do gestor e passou a ser uma competência organizacional. Na hotelaria, a qualidade das decisões depende menos de líderes heroicos e mais de sistemas claros: quem decide, com quais informações, em que prazo, com que autoridade e com qual compromisso de execução.

A velocidade, portanto, não precisa ser inimiga da qualidade. Quando cada tipo de decisão recebe o mecanismo adequado, a organização reduz desperdícios invisíveis, melhora o uso do tempo gerencial e aumenta sua capacidade de responder a um ambiente cada vez mais ambíguo.

No fim, a pergunta decisiva para os líderes hoteleiros não é apenas se estão tomando boas decisões, mas se estão construindo uma organização capaz de decidir bem repetidamente. Essa pode ser uma das vantagens competitivas mais relevantes dos próximos anos.

Sem estratégia, equipes dependem de talentos individuais, improviso e tentativa e erro. Na hotelaria, resultados consistentes exigem leitura do cenário, diretrizes competitivas claras e planos de ação continuamente monitorados.

Artigo publicado originalmente em junho/2026.

Uma história hipotética

Imaginemos uma equipe de futebol recém-formada para disputar a Copa do Mundo pelo seu país. Muitos atletas novos foram convocados e apenas alguns se mantiveram na equipe, pela qual já atuaram na edição anterior da competição.

Seu treinador, conhecido apenas por alguns atletas com quem já havia trabalhado, recebe a todos de forma calorosa, gentil e estimulante. Já na reunião de integração, informa qual é o objetivo estabelecido para a competição, e, obviamente, não é nada pouco ambicioso.

Na sequência, define a formação inicial da equipe titular, destaca que ela pode mudar ao longo da competição, a depender do desempenho de cada um, e inicia uma rotina intensa de treinamentos, focada no entrosamento e no desempenho coletivo do grupo. Entretanto, curiosamente, não define um estilo de jogo para a equipe e trabalha muito pouco os aspectos táticos.

No início, todos estranham, afinal, não sabem exatamente que papel se espera deles na equipe. Mas logo esse sentimento se dissipa, e passam a apreciar aquele estilo de trabalho, à medida que se sentem à vontade para jogar da forma como bem entendem e mais gostam.

Aos trancos e barrancos, de forma empírica, a própria equipe vai desenvolvendo um estilo de jogo que, às vezes, parece funcionar bem e, em outras, nem tanto.

Passado o período preparatório, chega finalmente o primeiro desafio real: enfrentar uma equipe de destaque da qual tudo o que se sabe é que eles mantêm, praticamente, a mesma formação da competição anterior.

Para agravar as incertezas, a equipe técnica realizou um trabalho prévio de estudo e análise muito superficial do adversário. Não houve sequer uma apresentação de vídeos de seus jogos. Em vez disso, o treinador limitou-se a trabalhar a motivação da equipe, valorizando o progresso alcançado ao longo da pré-temporada.

Mas, como se costuma dizer: “Treino é treino, e jogo é jogo!”

Diante desse cenário, sem um estilo de jogo pensado e previamente definido, e com essa postura de pouco interesse em conhecer os adversários, quais você acredita que seriam as chances de sucesso dessa equipe na competição?

Analogia

Essa história ilustra muito bem como atua a maior parte das equipes que operam hotéis pelo mundo: equipes cujos resultados dependem, de forma exclusiva ou predominante, da qualidade individual de seus membros e da eventual capacidade que têm de se articular coletivamente na base do erro e acerto, enfrentando com uma visão de curtíssimo prazo os desafios cotidianos que surgem em sua trajetória.

No ambiente cada vez mais competitivo da hotelaria, essa postura é, no mínimo, irresponsável. Hoje, é mandatório dedicar tempo e esforço concentrados na busca antecipada do melhor entendimento do cenário e dos desafios que serão enfrentados na condução de qualquer empreendimento hoteleiro, de forma a garantir o maior nível possível de consecução dos objetivos previamente estabelecidos.

É preciso coletar, organizar, analisar e decidir com base nas informações mais relevantes para o negócio, de modo a desenvolver uma linha de atuação inteligente a ser adotada ao longo da trajetória.

Estratégia competitiva

Esse é exatamente o contexto e o objetivo de uma reflexão estratégica, iniciativa fundamental a ser desenvolvida com a equipe de liderança de qualquer hotel. Desse trabalho se materializa a estratégia do empreendimento, na qual ficam formalizadas as diretrizes que nortearão sua gestão. A estratégia é a base e a referência para a elaboração e o monitoramento dos planos de ação, de caráter essencialmente operacional, que garantirão sua transformação em realidade.

Tanto a estratégia quanto os planos de ação devem passar por reanálises e atualizações periódicas, de forma a garantir sua adequação e viabilidade.

Hospitalidade madura combina acolhimento e disciplina operacional. Ao respeitar hóspedes e equipes e garantir transparência, segurança, inclusão e processos consistentes, o hotel transforma confiança e qualidade do serviço em ativos estratégicos.

Artigo publicado originalmente no Hotelier News em junho/2026.

Na hotelaria, a hospitalidade não é apenas um valor simbólico ou um atributo de marketing. Para proprietários, gestores e equipes operacionais, ela deve funcionar como um sistema de crenças e valores que orientam decisões que definem a qualidade dos serviços, a reputação do empreendimento, a eficiência dos processos e a fidelização do hóspede. 

Quando tratada de forma estratégica, a hospitalidade conecta cultura organizacional, padrões operacionais, gestão de pessoas e governança.

A origem da hospitalidade remete à ideia de acolhimento do estranho, mas, no contexto técnico da hotelaria, esse acolhimento precisa ser traduzido em protocolos, competências e critérios de decisão. 

Isso abrange, desde o atendimento na recepção, até políticas de privacidade de dados, práticas de inclusão, tratamento das reclamações, segurança física e emocional do hóspede e condições dignas de trabalho para quem entrega o serviço.

A ética da hospitalidade aplicada ao negócio hoteleiro

A reflexão de Daniel Innerarity Grau sobre a ética da hospitalidade ajuda a compreender um ponto crítico para a hotelaria: receber bem não significa apenas ser cordial, mas manter uma postura institucional de abertura ao outro, ao imprevisto e à diferença. Num hotel, isso deve se traduzir na capacidade de acolher perfis diversos de hóspedes sem perder consistência operacional, segurança e critérios de controle.

Sob essa perspectiva, a ética da hospitalidade tem pelo menos quatro implicações operacionais:

1. Exige respeito ativo à alteridade, ou seja, os hóspedes não devem ser tratados como um elemento de uma equação padronizada, mas como pessoas com necessidades, restrições e expectativas individuais e específicas. 
2. Requer equilíbrio entre abertura e proteção, o que significa que os hotéis precisam ser acolhedores, mas também manter regras claras, controles de acesso, verificação cadastral e protocolos de segurança. 
3. Demanda coerência entre discurso e prática. Em outras palavras, promessas comerciais, comunicação de tarifas, políticas de cancelamento e descrição de serviços devem corresponder à experiência efetivamente entregue. 
4. Depende de uma cultura interna que reconheça que a qualidade da hospitalidade começa no modo como a organização trata seus próprios trabalhadores. Estudos recentes sobre hospitalidade e turismo destacam justamente a centralidade do acolhimento, da alteridade e da corresponsabilidade nas experiências do setor.

Quem acolhe também precisa ser acolhido

Não existe hospitalidade sustentável quando a operação é baseada em sobrecarga, rotatividade elevada, informalidade, assédio ou falta de treinamento. Infelizmente esse é um aspecto frequentemente negligenciado por proprietários e gerentes hoteleiros.

A literatura sobre hospitalidade organizacional mostra que a experiência do hóspede está diretamente ligada às condições de trabalho, à previsibilidade da rotina, à clareza das responsabilidades e ao reconhecimento das equipes. Em outras palavras, a promessa de acolhimento ao cliente perde legitimidade quando o colaborador não vivencia internamente padrões mínimos de respeito, segurança e desenvolvimento profissional.

Neste sentido, os proprietários e gestores devem, por exemplo:

• Definir padrões de atendimento compatíveis com a capacidade real da equipe.
• Treinar continuamente suas equipes para darem respostas consistentes a situações críticas que surgem do dia a dia.
• Adotar rotinas claras e efetivas de comunicação para reduzir falhas de serviço.
• Estabelecer canais seguros para relato de desvios éticos, assédio e riscos operacionais.
• Garantir tratamento justo, escalas equilibradas e critérios transparentes de avaliação e promoção.

Vulnerabilidade do hóspede e desenho dos serviços

Todo hóspede chega ao hotel em alguma condição de vulnerabilidade: está fora de casa, depende de informações que não domina, precisa confiar em terceiros e, em muitos casos, está sob cansaço, pressão de agenda, deslocamento prolongado ou exposição emocional. 

Para o hotel, reconhecer essa vulnerabilidade não é sentimentalismo; é inteligência de serviço. 

Isso significa desenhar jornadas com menos atrito, mais clareza e maior previsibilidade, como um check-in objetivo, uma comunicação simples, uma sinalização eficiente, acessibilidade, respostas rápidas a incidentes e respeito à privacidade, todos, componentes técnicos da hospitalidade.

Governança, transparência e ética

Em um mercado altamente dependente de reputação, a confiança é um ativo operacional. Ela é fortalecida quando o empreendimento comunica tarifas e regras sem ambiguidades, evita cobranças ocultas, protege dados pessoais e trata informações de pagamento, preferências e histórico do hóspede com rigor. A ética da hospitalidade, nesse ponto, converge com compliance: transparência comercial, proteção de dados, prevenção de discriminação e resposta adequada a incidentes são requisitos de gestão, não apenas posicionamentos institucionais. Guias setoriais recentes enfatizam que privacidade, comunicação honesta, diversidade e tratamento equitativo são pilares práticos da ética na hotelaria.

Conclusão

Para empreendimentos hoteleiros, a hospitalidade madura é aquela que une sensibilidade relacional e disciplina operacional. Ela começa no reconhecimento do outro, mas só se sustenta quando se converte em treinamento, processos, indicadores, liderança e governança. 

Proprietários e gestores que tratam a hospitalidade como ativo estratégico ampliam a consistência do serviço, reduzem conflitos, fortalecem a marca e criam ambientes de trabalho mais estáveis.

Empregados que entendem essa lógica deixam de ver o acolhimento como improviso e passam a operá-lo como competência profissional. 

Em síntese, a ética da hospitalidade não é um adorno conceitual da hotelaria, mas sim um modelo de gestão capaz de alinhar experiência do hóspede, desempenho da equipe e sustentabilidade do negócio.

Na hotelaria independente, posicionamento estratégico significa competir com coerência dentro dos limites reais do negócio. Proposta de valor, estrutura de custos e capacidades precisam estar alinhadas, inclusive para definir o que não fazer.

Artigo publicado originalmente no Hotelier News em março/2026.

O hoteleiro independente opera hoje em um ambiente marcado por intensa concorrência, elevada transparência de preços, forte influência das plataformas digitais e consumidores cada vez mais informados e comparativos. Diferentemente das grandes redes, contudo, suas decisões estratégicas não partem de uma “folha em branco”. Localização, padrão construtivo, escala operacional, estrutura de capital e até a história do empreendimento impõem limites claros às alternativas disponíveis.

Ainda assim, antes de planejar crescimento, discutir expansão ou definir metas financeiras, existe uma pergunta central que não pode ser evitada: como competir de forma coerente dentro das restrições existentes?

Responder a essa questão é o que se entende por posicionamento estratégico — e, para o hotel independente, isso significa menos “escolher um modelo ideal” e mais alinhar proposta de valor, estrutura de custos e capacidades reais.

Posicionamento não é discurso: é coerência operacional

O mercado hoteleiro contemporâneo é caracterizado pela proliferação de meios de hospedagem disputando os mesmos segmentos de clientes. A facilidade de comparação entre alternativas, potencializada por OTAs, metabuscadores e plataformas de avaliação, amplia o poder do consumidor, intensifica a pressão competitiva e reduz margens.

Nesse contexto, operar sem uma proposta de valor clara tende a empurrar o hotel para uma competição baseada exclusivamente em preço — frequentemente sem que ele possua a escala ou a eficiência necessárias para sustentar essa lógica no longo prazo. Para o hoteleiro independente, o risco não é apenas cobrar barato, mas cobrar barato sem ter custos compatíveis, corroendo resultados e fragilizando o negócio.

As escolhas estratégicas clássicas

De forma geral, o posicionamento competitivo envolve decidir como competir, o que tradicionalmente se traduz em três grandes orientações:

• Liderança em custos: operar com a menor estrutura possível, alto controle de despesas e processos simplificados;
• Diferenciação: entregar valor percebido superior por meio de serviço, experiência, identidade, personalização ou atributos específicos;
• Foco: atender um segmento, nicho ou mercado claramente delimitado.

Para o hotel independente, essas categorias não devem ser vistas como modelos puros, mas como vetores de decisão. A questão central não é “qual estratégia escolher”, mas até que ponto cada orientação é viável diante do imóvel, da equipe, do mercado local e do perfil da demanda.

O risco da ambiguidade não intencional

Na prática, muitos hotéis independentes operam em uma zona ambígua:
não são suficientemente eficientes para competir em preço, nem claramente diferenciados para justificar tarifas mais altas.

Essa ambiguidade, quando não é consciente nem gerenciada, costuma gerar:

• mensagens confusas ao mercado;
• dificuldades de precificação;
• dependência excessiva de intermediários;
• e maior vulnerabilidade frente a concorrentes bem posicionados.

É importante ressaltar, contudo, que nem toda combinação de atributos é um erro estratégico. Para o hoteleiro independente, certa hibridização pode ser inevitável devido a restrições estruturais. O problema não é combinar elementos, mas fazê-lo sem clareza de prioridades e sem coerência econômica.

O que o caso das grandes redes ensina, e o que não ensina

Casos clássicos da hotelaria, como o posicionamento de marcas econômicas globais, ajudam a ilustrar conceitos estratégicos importantes: coerência entre proposta de valor e estrutura de custos, disciplina operacional e clareza de público-alvo. Esses princípios são universais.

Entretanto, o hoteleiro independente deve ter clareza de que:

• não dispõe de efeito rede;
• não controla a demanda;
• não dilui custos em escala;
• nem conta com uma marca global para sustentar decisões radicais de padronização.

Portanto, a lição relevante não está em replicar modelos, mas em aplicar os mesmos critérios de coerência estratégica dentro de uma realidade muito mais restrita.

Posicionamento como processo, não como evento

Para o hotel independente, posicionar-se bem significa decidir:

• o que fazer (quais serviços, que nível de complexidade);
• para quem fazer (qual hóspede, em que ocasiões);
• e, sobretudo, o que não fazer.

Essas decisões não são definitivas. O posicionamento pode, e frequentemente deve evoluir ao longo do tempo, à medida que o gestor aprende sobre sua demanda, ajusta sua operação e desenvolve novas competências. O ponto central é que essa evolução ocorra de forma deliberada, e não como reação desordenada a pressões de curto prazo.

Limites existem e devem ser incorporados à estratégia

Nem todo hotel independente consegue escolher livremente seu posicionamento. Legados físicos, restrições financeiras, características da praça e da demanda local impõem limites reais. Ignorar esses limites leva a estratégias inviáveis; reconhecê-los permite decisões mais realistas e sustentáveis.

Assim, o desafio não é eliminar todas as ambiguidades, mas administrá-las conscientemente, buscando o melhor alinhamento possível entre:

• proposta de valor percebida;
• estrutura de custos efetiva;
• e capacidades organizacionais existentes.

Conclusão

Para o hoteleiro independente, posicionamento estratégico não é um exercício teórico nem um discurso de marketing. É uma ferramenta prática para tomar decisões difíceis, renunciar a caminhos tentadores e construir consistência ao longo do tempo.

Em um mercado competitivo, transparente e volátil, coerência estratégica não garante sucesso, mas sua ausência quase sempre garante dificuldades.

Propósito transforma tarefas em contribuição: nasce do uso de talentos e valores para servir e gerar impacto positivo. Na hotelaria, esse significado está presente diariamente, precisa ser reconhecido, comunicado e vivido.

Artigo publicado originalmente no Hotelier News em fevereiro/2026.

A Psicologia Positiva é bastante clara em um ponto: ter propósito no trabalho não é luxo, é necessidade. Ele está diretamente ligado ao bem-estar, à sensação de realização e ao florescimento pessoal.

Entre 2010 e 2014, mergulhei em estudos para compreender melhor como funcionam as emoções humanas. Esse conhecimento era essencial para uma abordagem diferenciada de Atendimento ao Cliente que eu desenvolvia e aplicava em treinamentos. Foi nesse caminho que conheci a Psicologia Positiva e os trabalhos do Dr. Martin Seligman, considerado seu fundador.

Ali, pela primeira vez, vi o tema propósito ser tratado de forma prática, concreta e totalmente conectada ao mundo do trabalho. Não era algo abstrato ou filosófico e fazia muito sentido no dia a dia profissional. Desde então, o assunto ganhou força e virou tendência.

Um exemplo claro disso aparece na Pesquisa Gen Z & Millennial 2025 da Delloite: 9 em cada 10 pesquisados afirmaram que aceitariam ganhar menos para trabalhar em empresas cujos valores e propósito estivessem alinhados aos seus. Isso diz muita coisa.

Mas, afinal, o que é propósito?

Na Psicologia Positiva, propósito é essa intenção constante e significativa de buscar objetivos de longo prazo que vão além de nós mesmos. É sentir que aquilo que fazemos gera impacto positivo no mundo. É ter clareza de sentido, direção e significado; algo que orienta decisões, motiva escolhas e sustenta a gente nos momentos difíceis.

Propósito está profundamente ligado ao uso dos nossos talentos e valores pessoais. Ele é um dos pilares do bem-estar, representando o “M” de Meaning no modelo PERMA de Seligman. Em outras palavras: propósito combate a apatia, o desânimo e transforma a rotina em algo mais rico e vivo.

Sempre que falo sobre isso, me lembro da fábula dos três pedreiros.

Um viajante passa por uma construção e pergunta a três homens, separadamente, o que estão fazendo. O primeiro, cansado e irritado, responde:
“Não está vendo? Estou assentando tijolos.”

O segundo, com mais serenidade, diz:
“Estou construindo uma parede.”

Já o terceiro, com brilho nos olhos, responde com orgulho:
“Estou construindo uma catedral!”

A moral é simples e poderosa: o que diferencia um trabalho comum de um trabalho extraordinário não é o que se faz, mas como se enxerga o que se faz.

Quando falamos de propósito no trabalho, normalmente estamos falando de três elementos fundamentais:

• Servir às pessoas
• Ajudar os outros em suas necessidades
• Sentir que existe realização, crescimento e melhoria

Esses elementos costumam estar ligados a valores como a criação de algo belo, a promoção do conhecimento, a coragem e o cuidado com o outro.

Basta pensar em profissões como professores, enfermeiros, médicos, bombeiros ou policiais. É praticamente impossível exercer essas atividades de forma plena sem propósito.

Elas já nascem conectadas a uma causa maior.

E é justamente aí que surge uma reflexão interessante: todos esses elementos também estão presentes na hotelaria. Ainda assim, por que essa profissão parece ter perdido tanto espaço entre os jovens, especialmente em uma geração tão orientada por causas e significado?

Será que não estamos conseguindo comunicar bem o verdadeiro sentido da profissão?
Ou será que as pesquisas sobre propósito no trabalho estão distantes da realidade prática?
Recentemente, assistindo ao filme O Grande Hotel Budapeste, me deparei com uma das definições mais simples e profundas da essência da hospitalidade. Em seus discursos noturnos, quase como rituais de treinamento, o personagem M. Gustave diz à sua equipe:

“A grosseria é uma expressão de medo. As pessoas temem não conseguir o que querem. As pessoas mais difíceis só precisam ser amadas, e então se abrirão como uma flor.”

Essa frase resume, com delicadeza, a alma da hospitalidade. Ela carrega todos os valores que falamos até aqui: serviço, empatia, coragem e propósito.

A hotelaria, no fundo, é uma profissão profundamente significativa. O propósito está ali, todos os dias, esperando apenas ser reconhecido.

Para encerrar, deixo a sugestão de dois filmes que ajudam a refletir ainda mais sobre o sentido do trabalho e da vida:

• Viver (Living), drama britânico de 2022
• Perfect Days (Dias Perfeitos), filme de 2023 dirigido por Wim Wenders

Ambos são convites sensíveis para repensarmos como vivemos e por que fazemos o que fazemos.

Resultados consistentes são construídos ao longo do ano. Indicadores confiáveis, referências de mercado e acompanhamento regular de receitas, custos e despesas permitem corrigir rotas e tomar decisões mais assertivas.

Publicado originalmente no Hotelier News em dezembro/2025.

Quando se aproxima a virada do ano é comum fazermos os nossos balanços pessoais, refletirmos sobre o que deu e o que não deu certo, o que cumprimos e o que não cumprimos do nosso planejamento e objetivos traçados para o ciclo que está se encerrando.

No mundo corporativo é mais ou menos a mesma coisa. É nessa época que as empresas estão mais atentas e focadas nos seus relatórios de desempenho, de forma a tentar identificar o que ainda é possível fazer para atingir ou superar suas metas e confirmarem suas projeções.

Como Gerente Geral de hotéis que tinham planos de participação nos resultados, lembro-me bem que essa era a hora derradeira para tentar as últimas iniciativas com vistas a garantir ou finalmente atingir os números prometidos.

Se fizéssemos uma analogia com o mundo do esporte, eu diria que é como jogar a fase final do campeonato. É o período em que as equipes entram num estado de foco total: a concentração própria para enfrentar o jogo decisivo.

Mas não deveria ser assim só no final do ano. O resultado deve ser construído com total dedicação aos detalhes ao longo do ciclo dos doze meses. É no mês a mês que o gestor deve parar para analisar o “placar” e calibrar suas táticas, de forma a obter as pequenas conquistas que vão lhe garantir a vitória final.

Para que isso seja possível, a primeira providência é ter registros de qualidade e em tempo hábil. A operação de um hotel compreende a utilização de uma grande diversidade de insumos e está sujeita a muitas variáveis. Um hotel é como vários negócios em um. Para além da hospedagem, sua atividade mais essencial, na maior parte dos casos incorporam-se a alimentação (restaurantes, bares ou no mínimo um café da manhã), os eventos (salas de reunião, convenções, etc.), serviços complementares como lavanderia e até atividades de varejo, no caso dos hotéis que possuem boutiques e lojas de conveniência. É imperativo saber como melhor organizar as informações desse universo complexo de forma a poder fazer análises inteligentes e tomar decisões assertivas.

Nesse sentido a hotelaria é exemplar, pois é um dos únicos segmentos (pelo que sei) que tem um modelo próprio de registro e tratamento de suas informações econômico-financeiras. Me refiro ao USALI, o Uniform Sistems of Accounts for the Lodging Industry (Sistema Uniforme de Contabilidade da Indústria da Hospedagem).
Criado em 1926 pela Associação de Hoteleiros de Nova Iorque, essa foi uma das grandes inovações nascidas dentro da própria hotelaria. O USALI organiza e facilita a análise comparativa entre diferentes operações e departamentos de um hotel. Através dele podemos avaliar a qualidade da gestão de qualquer empreendimento no âmbito geral do setor, através de uma linguagem comum.

Você não precisa conhecer nem seguir o USALI na sua totalidade, mas se usar um Plano de Contas alinhado a ele em sua Contabilidade e utilizar os seus modelos de Planejamento Orçamentário e DRE (Demonstrativos de Resultados do Exercício), você terá mais de 80% dos seus benefícios, eu diria.

Não há atalhos para a conquista do bom resultado econômico-financeiro de um hotel, muito menos o tiro-na-mosca; ela é na verdade a combinação de diversos pequenos acertos. Apesar da maior parte da atenção e da energia dos hoteleiros recair sobre as vendas, de nada adianta focar a melhoria da Taxa de Ocupação, da Diária Média e, ou do RevPAR (Receita por Apartamento Disponível) se não se conseguir dominar adequadamente o comportamento das despesas e dos custos.

Faço esse destaque porque o que mais tenho visto atualmente na hotelaria, com destaque para a hotelaria independente, é um foco quase que exclusivo nas vendas e uma gestão muito precária de gastos, baseada em informações contábeis mal organizadas, que não conseguem espelhar a dinâmica do negócio hoteleiro.

Nessa mesma perspectiva, vale ainda destacar que não basta apenas reconhecer a diferença entre despesa e custo e pautar a gestão unicamente nisso. É preciso principalmente conhecer o comportamento considerado normal desses grupos de gastos no contexto do negócio hoteleiro, ou seja, quais os padrões considerados aceitáveis das despesas e custos em relação ao fluxo de hóspedes e seu consumo.

Na mesma linha, como costumo dizer, também não dá para fazer uma boa gestão olhando apenas para o seu próprio umbigo, isto é, comparando-se apenas consigo mesmo. Não que isso não seja adequado, mas está longe de ser o suficiente.

Vivi um caso interessante recentemente com um cliente que monitorava seus custos de A&B (Alimentos e Bebidas) apenas por apartamento ocupado, dado que seu empreendimento é do tipo que comercializa diárias exclusivamente com pensão completa. Ele estava preocupado com o aumento desses custos quando comparados com os mesmos números do ano anterior, apesar da ocupação do hotel estar estável. Numa análise mais detalhada foi possível constatar que apesar da taxa de ocupação ser muito semelhante à do ano anterior, o número de hóspedes por apartamento tinha se elevado consideravelmente, o que justificava o aumento dos custos de A&B. Esse é um caso emblemático para mim, porque demonstra claramente a importância de saber a correta relação das informações gerenciais disponíveis no processo de análise de desempenho. É preciso conhecer os indicadores hoteleiros e como eles funcionam.

Ainda no caso desse cliente, vale destacar que a situação dos custos de A&B era de fato ruim, mas por outras razões. Quando fiz uma análise mais profunda comparando-os à receita correspondente, constatei que o custo estava bastante acima dos desejáveis 30 a 35% comuns no seu perfil de hotéis da mesma categoria e com oferta semelhante.

Na verdade, como não apropriava a receita de A&B incluída na diária, mas simplesmente comparava os custos de A&B por apartamento ocupado de um ano para outro, ele não conseguia ver a perda que estava lhe consumindo algo na ordem de 1/3 do seu GOP.

Isso prova o quanto a compreensão e o acompanhamento regular dos indicadores é importante para a consecução dos resultados de um hotel.

Alguns indicadores são históricos e de conhecimento geral daqueles que conhecem a hotelaria mais a fundo, como é o caso do próprio custo de A&B, citado nesse caso. Porém, há outros que não têm um padrão conhecido como, por exemplo, as despesas com material de limpeza, lavanderia, manutenção, energia elétrica, água e gás por apartamento ocupado.

Como saber se suas despesas nessas linhas estão adequadas ao padrão do mercado?

Nesses casos, as redes hoteleiras levam alguma vantagem, pois como administram vários empreendimentos, têm a condição de identificar e definir padrões de referência baseados na sua própria amostragem, algo impossível para um hotel independente.
Mas esses dados de referência gerados dentro das próprias redes nem sempre são suficientemente consistentes, no sentido de representar o padrão da hotelaria de forma mais ampla, pois estão limitados a uma realidade específica, altamente controlada e definida por processos e soluções corporativas, deixando escapar as soluções inovadoras e criativas existentes no ambiente concorrencial mais amplo.

É com o objetivo de resolver esse problema e dar maior suporte à análise e decisão dos gestores hoteleiros que a Hospitalitá Consulting e a Hotelier News se uniram para criar a Hospitality Metrics, uma plataforma na qual os hoteleiros poderão obter essas informações de contexto mais amplo do mercado e assim poder melhor analisar e gerir o desempenho dos seus negócios.

A plataforma é uma solução bastante simples, que depende basicamente da adesão e participação dos hoteleiros para revolucionar a gestão do segmento. O grande desafio é, sem dúvida, quebrar a resistência dos gestores hoteleiros em compartilhar os dados de desempenho dos seus empreendimentos, considerados estratégicos. Nesse sentido vale destacar que a solução conta com os melhores padrões de segurança em TI disponíveis no mercado, garantindo assim a segura coleta, guarda e tratamento das informações que serão processadas a cada edição de análise e divulgação de indicadores e tendências.

O Hospitality Metrics será sem dúvida uma grande virada na qualidade da gestão hoteleira brasileira, pois foi concebida com propósito exclusivamente utilitário para ajudar a quem mais importa nesse contexto: o Gestor Hoteleiro.

A partir de agora será possível e fácil comparar o desempenho do seu hotel aos padrões de mercado e identificar de forma precisa quais são os ajustes necessários à conquista dos resultados planejados.

Aproveita esse momento de balanço de final de ano e projetos para o ano que vem e coloca a Hospitality Metrics nos seus objetivos de 2026!

Vivências formativas, como o esporte coletivo, ajudam a construir identidade, liderança e resiliência. Quando respeitam talentos e escolhas individuais, seus aprendizados acompanham toda a vida pessoal e profissional.

Artigo publicado originalmente em novembro/2024.

Pois é, o goleiro aí da foto sou eu. Isso foi em um Grenal de Juniores, em 1984, no saudoso Estádio Olímpico.

Tive uma curta, porém marcante, experiência como jogador de futebol entre 1981 e 1984, dos meus 15 aos 18 anos. Comecei nos Juvenis do Grêmio, em Porto Alegre, onde joguei por quase dois anos. Na sequência, tive uma oportunidade ímpar de jogar a metade final da temporada 82/83 nos Juvenis e Juniores do Benfica, em Portugal. No ano seguinte, já de volta ao Brasil, tive minha melhor temporada novamente no Grêmio. Fiz parte do plantel dos profissionais em dois jogos e fui convocado para a Seleção Gaúcha de Juniores, sendo infelizmente cortado ao final da fase preparatória.

Por que estou falando sobre isso aqui? Bem, pode até parecer autopromoção é claro, mas na verdade é para contar sobre o quanto esse tipo de experiência na adolescência pode marcar a nossa identidade e a nossa forma de encarar os desafios da vida pessoal e profissional.

...E antes que me perguntem por que “larguei o futebol”, vale dizer que foi exclusivamente minha a decisão de não seguir a carreira. E não foi porque achasse que não teria chance, mas sim por uma questão de escolha de vida. Eu gostava e gosto muito de futebol, mas não era uma atividade que me preenchia ou que me realizasse plenamente. Eu queria muito estudar, fazer uma faculdade, e isso se mostrou impossível de realizar em conjunto com a carreira futebolística. Aliás, eu voltei de Portugal justamente por isso. Fui para lá na intenção de também cursar Hotelaria, mas infelizmente meu planejamento não pôde se concretizar. Afinal, como fui colocado para atuar em duas categorias simultaneamente, tinha que treinar muitas vezes em dois períodos diários, o que tornava quase impossível conjugar com a faculdade.

Mas voltando a questão do poder da influência que essas experiências têm na nossa formação, quero falar sobre quanto o meu perfil de Gestor se baseia na minha passagem pelo futebol, ou melhor, em toda a minha experiência esportiva na infância e adolescência. Também joguei voleibol e handebol pelas equipes das escolas nas quais estudei no ensino básico e médio, e ainda pratiquei remo, por alguns meses, no tradicional Grêmio Náutico União, já na fase adolescente, em conjunto com o futebol, na minha primeira passagem pelo Grêmio. Não por coincidência, todas são modalidades esportivas coletivas, pois eu sempre preferi atuar em equipes ao invés de modalidades individuais.  A dinâmica das equipes sempre exerceu uma atração especial em mim e eu acredito que vem daí o meu estilo de atuação como Gestor, sempre focado nas equipes.

Mas não é só a dinâmica da atuação em equipe (o que não é pouco) que o esporte coletivo pode nos ensinar. Há também elementos como a competitividade, o foco no resultado, a ética, a resiliência, a automotivação, a prática do treinamento e da preparação intensa e integral, e a importância da estratégia e seu desdobramento na tática da atuação diária, só para citar alguns.

Acho que não consigo assumir um desafio se em primeiro lugar não tiver ou puder deixar clara a estratégia do negócio. Não dá para mobilizar adequadamente a equipe se não tivermos claramente definidos “os objetivos maiores do clube e da temporada”, pois é só a partir disso que se pode traçar as “táticas de jogo, rodada a rodada” (fazendo analogias). Gosto de pensar que as pessoas trabalham e se mobilizam para e pela estratégia, e não para o seu gestor. O gestor é o agente de promoção e facilitação da estratégia. A estratégia não só mobiliza e alinha os colaboradores, como faz isso com todos os stakeholders do negócio.

Não consigo gerir o dia a dia das operações sem ter um “placar”, um resultado objetivo do “jogo”. A equipe, a começar por mim, precisa saber se estamos “ganhando, empatando ou perdendo”. Sem isso, o desempenho fica solto e a tática perde sentido. A divulgação regular e frequente dos resultados, através dos indicadores, é fundamental para garantir essa modulação no desempenho da equipe.

Muito treinamento (fui goleiro, não esqueçam disso); feedback regular, franco e objetivo, baseado no resultado e focado na melhoria do desempenho; o enfrentamento natural e despersonificado dos erros e dos reveses (que no esporte são as derrotas) como uma oportunidade de aprendizado e melhoria; a criação de um espírito de equipe, baseado no orgulho de pertencer (efeito camiseta), na noção clara de atuação coletiva e na atitude competitiva e combativa; e por último, o reconhecimento e a comemoração intensa das vitórias, em primeiro lugar do coletivo e, só depois, dos desempenhos individuais excepcionais. Todas essas práticas eu certamente trago comigo da minha experiência no esporte de alto rendimento.

Sou muito grato e feliz por ter tido essa experiência na minha adolescência, pois certamente a maior parte das minhas conquistas profissionais na fase adulta são fruto do exercício dessas competências, dessas características.

Claro que não é só o esporte que tem essa propriedade. As outras atividades que eu mesmo experimentei ao longo da minha infância e adolescência me mostraram isso, mas eu diria que o esporte é, sem dúvida, uma das atividades mais ricas do ponto de vista da geração de experiências formativas.

Assim sendo, e aqui falando um pouco como pai e outro pouco como professor, vou me atrever a dar um conselho para quem lida com a educação de jovens: invista, provoque, promova experiências diferentes com poder formativo, pois os desafios que você proverá a seus filhos ou alunos, em maior ou menor grau, vão moldá-los para o resto de suas vidas. E, é claro, faça isso respeitando as características pessoais e preferências individuais de cada um deles, pois em última análise, seu maior proveito se deverá muito ao alinhamento que essas vivências tiverem com os talentos deles.

Nem toda previsão é tendência. Identificá-la exige método, dados, pensamento crítico e leitura ampla do contexto; sem isso, modismos, interesses e repetição podem comprometer decisões estratégicas.

Artigo publicado originalmente em janeiro/2026.

Introdução: O Fenômeno das Tendências

Já estamos no final de janeiro e ainda são muitos os textos divulgando as tendências para o novo ano, um fenômeno que começa sempre em meados do último mês do ano anterior.

Procuro ler todos os conteúdos com esse enfoque que “cruzam o meu caminho” e ainda vou atrás de mais outros tantos, por conta própria.

Muitos, eu guardo para checar o nível de assertividade no final do ano, e as fontes e autores daqueles que tem o melhor desempenho, ganham minha atenção especial.

Eu preciso desse tipo de conhecimento porque conduzo planejamentos estratégicos, uma atividade que depende em grande medida disso.

Como escrever e publicar nossas ideias e pensamentos se tornou algo muito fácil e corriqueiro, acabou sendo natural que muitas pessoas comuns passassem a se dedicar a isso nessa época do ano, afinal, se há interesse especial nisso agora, porque não aproveitar o momento para tirar algum proveito em termos de visibilidade e imagem pessoal, não é mesmo?

O Valor e o Risco das Previsões

Nesse sentido, vejo muita gente comum arriscando palpites embalados como certezas, outros tantos apenas escrevendo de uma forma diferente sobre aquilo que já estamos vendo acontecer com maior destaque (o que até não é errado, pois essa é uma das condições para algo ser considerado uma tendência) e há também aqueles que obviamente escrevem com a “ajuda” da IA, ou melhor, editam o que a IA lhes escreve.

Que valor isso tem?

Pra mim isso representa apenas mais tempo gasto em leitura descartável.

Estranho, mas isso me fez lembrar da velha máxima atribuída a Goebbels, o Ministro da Propaganda de Hitler: "Uma mentira dita mil vezes torna-se verdade"

Goebbles acreditava que a repetição constante de uma falsa informação, especialmente vinda de uma fonte de poder, é capaz de moldar a percepção da realidade.

Por favor, não me interpretem mal. Não estou aqui querendo dizer que o que se lê por aí em termos de tendências seja falso (apesar de que atualmente há de fato muito conteúdo, no mínimo duvidoso, sendo divulgado), o que estou querendo de destacar ao citar Goebbles é o poder que os conteúdos têm, com esse hábito abusivo do copia/cola/edita/publica, de influenciar a nossa percepção da realidade e o nosso comportamento.

Tendência ou Profecia Autorrealizável?

Por exemplo: o uso massivo da IA era de fato uma tendência, ou está se tornando uma porque muitos divulgaram e divulgam repetidamente isso sobre ela?

Calma! Foi só provocação.

Mas de fato, não nos esqueçamos que por detrás da IA há um grupo de pessoas e corporações poderosas com enormes interesses financeiros nisso.

Aliás, sobre isso, vale lembrar a ideia da bolha financeira desse segmento.

A Bolha da IA e Seus Impactos

O que aconteceria se essa anunciada bolha estourasse?

Segundo o estudo "The GenAI Divide: State of AI in Business 2025" (O Abismo da IA Generativa: Estado da IA nos Negócios 2025), conduzido por pesquisadores do MIT (Massachusetts Institute of Technology), divulgado em agosto do ano passado, 95% das empresas de IA obtêm pouco ou zero retorno, apesar de investimentos já recebidos, estimados entre 30 a 40 bilhões de dólares.

Desde então, divulga-se que os resultados das empresas de IA estão superestimados e esse ajuste vai se dar de forma abrupta, como o estouro de uma bolha.

Se isso acontecer, e as previsões são de que isso ocorra esse ano, ou no ano que vem, as finanças do mundo inteiro seriam seriamente afetadas.

Não vi nenhuma citação a isso nas tendências descritas para a hotelaria.

Ora, a hotelaria é um negócio de capital intensivo e certamente seria muito afetada por uma crise dessas. Isso sem falar no impacto que haveria sobre o fluxo de viagens no mundo todo.

Só para constar: há analistas que defendem a tese de que se houvesse uma bolha de fato, não saberíamos disso, porque essa é a essência do fenômeno, ou seja, não se perceber que se está numa bolha. Ao identificarmos isso, podemos corrigir o fenômeno de forma menos traumática. Para além disso, também se divulga que a saúde financeira das empresas de tecnologia hoje é muito superior, por exemplo, a das empresas da bolha das pontocom em março de 2000: “Naquele momento, as empresas de tecnologia negociavam a 89 vezes os lucros futuros. No momento atual, essas empresas (as de IA) negociam a 29 vezes”, afirma Vitor Melo, estrategista de Ações Internacionais do Banco BTG.

O Desafio de Identificar Tendências

Fato é que identificar e prever tendências é uma competência que exige muito conhecimento e método, além de muito tempo (dinheiro) e trabalho (a uma boa dose de talento eu acrescentaria).

Vejamos agora o que eu levantei sobre isso, a partir da ferramenta de IA que usei:

Estudar e definir tendências exige um conjunto multidimensional de competências que combinam habilidades de pesquisa tradicionais com fluência digital moderna e agilidade cognitiva.

1. Competências Analíticas e de Pesquisa

A base da definição de tendências reside na investigação sistemática de dados e no reconhecimento de padrões.

Análise e Alfabetização de Dados: A capacidade de coletar, limpar e interpretar dados históricos e atuais para identificar padrões, mudanças e anomalias. Isso inclui proficiência em métodos estatísticos como regressão e análise de séries temporais.

Gestão da Informação: Competência em navegar por diversas fontes de dados, incluindo mídias sociais, relatórios do setor e literatura acadêmica, para "absorver" novas mudanças de comportamento.

Definição do Problema: A habilidade de começar com o que se sabe e definir objetivos de pesquisa claros para orientar o estudo de uma tendência específica.

2. Habilidades Cognitivas e Intelectuais

A definição de tendências é uma atividade baseada em previsão que exige alta flexibilidade mental.

Pensamento Crítico e Análise: Avaliar fontes, questionar pressupostos e examinar dados em busca de significados subjacentes, em vez de observações superficiais.

Reconhecimento e Síntese de Padrões: Conectar pontos aparentemente não relacionados em diferentes setores (social, tecnológico, econômico) para definir uma tendência emergente coesa.

Previsão Estratégica: A capacidade de traduzir o conhecimento atual em possibilidades futuras, perguntando "e se...?" para desafiar pontos de vista existentes.

3. Fluência Digital e Tecnológica

A partir de 2026, a tecnologia é fundamental tanto para a origem quanto para a análise de tendências.

Alfabetização em IA e Automação: Usar ferramentas de IA (como IA Generativa) para modelagem preditiva, análise de cenários e automatização de fluxos de trabalho de coleta de dados.

Visualização de Dados: Transformar conjuntos de dados complexos em narrativas visuais claras e acionáveis ​​(gráficos, tabelas) que as partes interessadas possam entender facilmente.

Monitoramento Tecnológico: Manter-se atualizado sobre tecnologias emergentes para entender como elas impactam os comportamentos de mercado existentes.

4. Competências Interpessoais e Pessoais

As tendências são frequentemente impulsionadas pelo comportamento humano, exigindo habilidades interpessoais para decodificá-las com eficácia.

Consciência Intercultural e Global: Compreender como a globalização e o multiculturalismo impactam as necessidades do consumidor e as mudanças sociais.

Colaboração: Trabalhar com diversas redes para desafiar preconceitos pessoais e obter perspectivas ricas e multifacetadas sobre o futuro.

Aprendizagem Ativa e Curiosidade: Manter uma "curiosidade incurável" e um compromisso com a aprendizagem ao longo da vida para acompanhar a crescente obsolescência das habilidades modernas.

Comunicação: Transmitir com eficácia descobertas complexas para públicos diversos por meio de relatórios escritos e apresentações persuasivas.

Enfim, acho que fica mais do que claro que militar no tema não é para qualquer um, assim sendo, fique alerta para a proliferação de falácias*. Use o seu sistema 2* sempre que estiver lidando com temas que envolvem mais opinião do que fatos. Isso lhe ajudará a discernir Tendências de Modas Passageiras e, mais importante ainda, mera especulação daquilo que é fruto de método e conhecimento profundo sobre o tema.

* Do latim fallacia, que significa engano ou ilusão. É um argumento ou raciocínio que parece válido e verdadeiro, mas que, na realidade, é logicamente falho, enganoso ou inválido, podendo ser usado intencionalmente com fins manipulativos, ou inconscientemente, por erro.

** Modo de pensamento consciente, analítico, lento e lógico do cérebro humano, descrito na teoria de Daniel Kahneman (no livro Rápido e Devagar). Ele exige esforço, atenção e energia para resolver problemas complexos, fazer cálculos matemáticos, tomar decisões racionais e monitorar o comportamento, contrastando com o pensamento automático do Sistema 1. 

Música e entretenimento transformam emoções, conectam hóspedes ao destino e tornam a hospedagem memorável. O artigo mostra como esses elementos fortalecem a experiência, ampliam a reputação dos hotéis e geram novas oportunidades de negócio.

Artigo publicado originalmente em janeiro/2025.

A música dispensa explicações, mas talvez o termo entretenimento mereça uma definição. Então vamos lá: entretenimento é todo evento, ação ou atividade que tem por objetivo, em primeiro lugar, captar o interesse de uma audiência, para na sequência distraí-la, agradá-la, alegrá-la, deleitá-la, proporcionar a ela bem-estar.

Nasci na época dos discos de vinil e das fitas K-7 (cassete). As imagens dos meus grupos de Rock preferidos, tais como Led Zeppelin, Jethro Tull, Yes e outros tantos, eram uma raridade. Shows deles então...! A apresentação do Genesis em Porto Alegre, minha cidade natal, em 1977, por exemplo, foi como se uma nave espacial tivesse pousado na cidade. Que evento extraordinário!

Aquele “universo musical” nos conectava com um mundo diferente, no qual nos idealizávamos e moldávamos nossa identidade. A música nos ajudava a nos descobrir e a descobrirmos o mundo.

Mais tarde, já na faculdade, um colega me apresentou a música de Pat Metheny, meu músico favorito até hoje. Com Pat veio também Larry Carlton, Lee Ritenour, Dave Grusin e outros tantos do Fusion. Muita música boa!

Naturalmente me aproximei do Jazz, o gênero musical que me roubou a atenção de forma quase exclusiva por mais de duas décadas. Do mundo do Jazz tive a chance de assistir ao vivo grandes artistas como Miles Davis, Dizzy Gillespie, George Benson, Carlos Santana, Modern Jazz Quartet, David Sanborn e outros tantos numa edição inesquecível do North Sea Jazz Festival, naquele ano (1988) ainda em Haia (atualmente ocorre em Roterdam), na Holanda. Estava por lá cursando minha especialização em Gestão da Hospitalidade, na The Hague Hotel School. Sem dúvida aquele foi o maior evento musical que já tive a oportunidade de assistir. Não pelo tamanho do público, mas pelo número e a qualidade das atrações (Clique aqui e veja a lineup sensacional daquela edição do festival).

Alguns anos mais tarde, em 1992, numa edição do saudoso Free Jazz Festival em São Paulo assisti também ao genial Wayne Shorter, falecido recentemente, numa apresentação intitulada Tributo a Miles Davis, onde ele se apresentou junto a Herbie Hancock, Ron Carter, Tony Williams e Wallace Roney. Que timaço!

Ah! E é claro que o Blues sempre esteve presente na minha vida, com destaque para o seu Rei, B.B. King, que esse ano completa uma década de falecimento, e que tive a chance de assistir duas vezes no palco, uma delas no mesmo North Sea Jazz Festival em 1988, e outra em Campinas – sim, você não leu mal, em Campinas – em 1995 ou 96, não tenho bem certeza.

E pra finalizar esse brevíssimo relato da minha experiência e do meu gosto musical, pois esse não é o propósito desse artigo, quero ainda dizer que de alguns anos pra cá venho me descobrindo de uma forma diferente, escutando muita música Barroca, a começar pelo inigualável João Sebastião Bach (brincadeirinha, só pra nos aproximar do personagem), passando pelo Jorge Frederico Händel (bis), além de músicas regionais de diferentes culturas, como é o caso da música de Dhafer Youssef e da Ensemble Ibn Arab.

O fato é que a música sempre ocupou um papel de destaque na minha vida. Até me aventurei a tocar bateria! Eu não vivo sem música. Ela está sempre “no ar”. Aliás, nesse momento em específico estou escutando o Concerto para piano nº 21 em dó maior, K. 467, de Wolfgang Amadeus Mozart, em meio à minha playlist de Favoritos do Spotify, essa maravilha criada pelos suecos Daniel Ek e Martin Lorentzon, em 2006.

Aliás, falando em Spotify, isso me fez lembrar que em 2004 implantamos a primeira rádio indoor em um hotel no Brasil, num projeto pioneiro de Rádio Corporativa com a Broadnews. Esse artigo da ClienteSA relata o case.

A música é o maior e mais eficaz regulador de emoções que eu conheço. E se a hotelaria é experiência, e experiência é essencialmente emoção, a música é sem dúvida um ingrediente indispensável da hotelaria.

A música modula o nosso humor, ajuda no nosso desempenho cognitivo e é capaz de nos transportar imediatamente para o lugar, para o tempo e para a cultura da qual ela é originária ou representa, ou seja, ela pode nos conectar também com o destino, outro componente importante do fenômeno turístico e da hospitalidade.

Não é à toa que sempre dei valor e destaque especial à música em todos os hotéis em que trabalhei.

Um bom exemplo disso, em Olinda, diga-se de passagem, um dos locais mais musicais em que já vivi, no saudoso Hotel Quatro Rodas chegamos a ter treze músicos empregados em regime CLT no quadro de funcionários do hotel: um sexteto de pagode que circulava pelo nosso bar e área das piscinas, o quarteto de jazz que animava o piano bar e que contava com o saudoso e talentosíssimo Jehova da Gaita, e os Seresteiros da Mauricéia, com destaque para Cicinho e seu cavaquinho e Waldir, o Cantor Cadillac, que alegrava os jantares no Villa D’Olinda, o restaurante principal do hotel. E olha que ainda tínhamos a Boite Sete Colinas na cobertura do prédio, que volta e meia sediava uma ou outra apresentação de música ao vivo.

Acha que era só isso?

Não, nós íamos além. O hotel tinha uma programação semanal de shows que ainda incluíam além da música, a dança, com o show folclórico do Balé Popular do Recife, depois substituído pelo Balé Brincantes, todas as quartas-feiras à noite, na área das piscinas, acompanhado por um farto buffet de comidas típicas pernambucanas. Às quintas-feiras apresentávamos um show de samba, com a Escola Gigantes do Samba de Recife e aos domingos, o espetáculo da Cultura Afro Brasileira com o Balé de Arte Negra de Pernambuco. Ambos ocorriam também na área das piscinas, no horário do jantar, acompanhados por buffets de comidas típicas dentro das temáticas dos shows.

E tínhamos ainda as nossas Sextas-Super, jantares temáticos realizados todas as sextas-feiras, obviamente, que ocorriam no restaurante principal do hotel, nos quais, além de um buffet em uma cenografia especial, o ponto alto da programação ficava por conta dos garçons, que encenavam esquetes juntamente com a equipe de lazer do hotel, em meio ao serviço.

Tudo isso exigia, é claro, pessoal, estrutura e instalações especiais, muita expertise e organização, pois envolvia cenografia, sonorização, iluminação e muito ensaio nas apresentações em que tínhamos nosso próprio pessoal atuando.

Não era à toa que recebíamos turistas e hóspedes de hotéis distantes de Recife que vinham ao nosso hotel apenas para desfrutar dessa programação.

E para os nossos hóspedes, sem dúvida, isso constituía uma experiência extraordinária e única de hospedagem.

Lembro-me de que os diretores da Accor, que adquiriu a rede Quatro Rodas em 1989, se assustaram com aquilo tudo, pois não conheciam essa abordagem de hotelaria. Na verdade, acho que tiveram uma certa dificuldade inicialmente de entender o que aquilo significava. Fato é que naquela época ainda não existiam os atuais Resorts, mas apenas os chamados Hotéis de Lazer, categoria da qual os hotéis Quatro Rodas (Olinda, Salvador e São Luiz) eram, sem dúvida, por tudo isso, uma das referências.

A reputação dos hotéis era tão grande que lotávamos com grande antecedência no período do Réveillon e Carnaval, em função dos grandes bailes que organizávamos nessas datas, festas à beira da piscina para até 2.000 pessoas. Eram festas muito bonitas com comida e bebida farta, riquíssima decoração e excelentes atrações musicais. Alceu Valença, por exemplo, animou um dos últimos Bailes Dourados (Carnaval) do hotel. Festas de grande produção, que ficaram sem dúvida marcadas para sempre na memória daqueles que as desfrutaram.

Eu teria ainda muito mais histórias para contar da minha época na Acadèmie Accor, onde realizamos espetáculos envolvendo também teatro, encenados no nosso auditório principal, ou em Sauípe, onde realizamos grandes shows com Gal Costa, Ivete Sangalo e Jorge Bem Jor, ou o inesquecível Réveillon de Sol a Sol (do pôr ao nascer do sol), que começou com um coquetel concerto à beira da piscina, onde foram executadas obras clássicas por uma orquestra de 12 violonistas especialmente criada para o evento, mas aí o artigo ficaria longo demais. Além do que, o tema está devidamente colocado, ou seja, a música e o entretenimento são componentes indispensáveis da boa hotelaria.

Antes de concluir, porém, acho que vale destacar também o quanto o segmento da música e do entretenimento em geral são grandes geradores de negócios para a hotelaria. Basta ver os números da recente edição de 40 anos do Rock in Rio, onde cerca de 46% das 730 mil pessoas que foram ao evento vieram de fora do Estado do Rio de Janeiro, oriundos de 31 países diferentes. O evento movimentou R$2,9 bilhões na economia da cidade.

O impacto econômico dos shows internacionais para o Brasil tem sido bilionário, portanto esse é um mercado que só tende a crescer.

E nós, como hoteleiros, ficamos ainda mais felizes, pois em meio a essa experiência toda ainda temos a oportunidade de hospedar e conhecer um pouco mais da vida e do comportamento dos grandes nomes do showbiz. Da minha parte, até aqui, eu diria que os personagens mais marcantes que tive a chance de acolher foram Ray Charles, o Rei Roberto Carlos, Astor Piazzolla e Antônio Gades.

E você? Se for hoteleiro, deixa aqui nos comentários quem foram os grandes personagens do showbiz que você já teve o prazer de hospedar.